Вкладывать нельзя тормозить

И вот мы подошли к кризису на маркетплейсах, и не только на маркетплейсах. 

За последние два года картина изменилась радикально. 

Вышло огромное количество производителей на ИУ — все захотели свой кусок пирога. 

Следом подтянулись прямые продавцы из Китая с ценами, которые просто не поддаются логике. 

Рост покупательского спроса, который ещё три года назад тащил всех вперёд сам по себе, выдохся. 

Добавим сюда падение реальных доходов населения — и получим ситуацию, в которой продавать стало объективно сложнее.

Но это ещё не всё. Комиссии маркетплейсов, логистика, хранение, возвраты, реклама — всё это в сумме начало забирать до 75 % от оборота. 

Раньше эти цифры тоже были, немного меньше, но при росте рынка они не так резали глаз. Сейчас режут. И глаз, и прибыль, и веру в светлое будущее. 

В итоге - многие продавцы если не видят падения, то видят стагнацию. Продажи стоят на месте. И вот здесь перед каждым встаёт вопрос без очевидного ответа: вложить ещё и попробовать вырасти — или оставить объём как есть. 

Почему этот вопрос сложнее, чем кажется

Логика (а у кого то выставленные планы)  говорит: надо расти. Больше оборот — больше прибыль. Но не в 2026...

Проблема в том, что рост на маркетплейсах не линейный. До какого-то объёма всё работает нормально — горячий трафик, разумный ДРР, маржа держится. Но тёплый спрос конечен. Когда вы его выбираете, начинается охота за холодной аудиторией. И вот тут каждый следующий миллион оборота обходится дороже предыдущего.

Реклама дорожает. Конверсия падает. Товара нужно больше — значит, больше замороженных денег, больше складских расходов, выше ставка по кредитованию. Заказов больше — возвратов тоже больше, нужны люди, которые со всем этим работают.

И вот парадокс: оборот растёт, заказы растут, всё движется. А денег на счету не прибавляется. Или прибавляется — но непропорционально. Потому что рентабельность тех самых «дополнительных» продаж может быть совсем не 18–20%, как у стабильного объёма. Она может быть 5%. Или нулевой. Или минусовой.

Вы просто этого не видите, потому что смотрите на среднее по всем продажам. А средняя температура по больнице — известно какой инструмент анализа.

История из бурной молодости -  Три тонны хрящиков и один правильный вывод

Работала когда-то на одном крупном мясном заводе. Делали продукт из хрящиков — побочное сырьё от разделки туш. В месяц выходило ровно 3 тонны. Уходило влёт, маржа хорошая, рынок доволен.

Казалось бы — очевидное решение: масштабировать. Производить не 3, а 9 тонн.

Посчитали. Для 9 тонн нужна дополнительная смена в цехе. Апгрейд оборудования. Поиск стороннего сырья — а это отдельные переговоры, транспорт, склад под хранение. Отдельные люди, которые всем этим управляют.

Итог: при производстве 9 тонн зарабатывали бы примерно столько же. Только головной боли в три раза больше.

Решение — оставить как есть. Не потому что не хотели расти. А потому что посчитали.

Как понять, где на самом деле находитесь вы

Нужно разделить продажи на два слоя. Звучит просто — на практике большинство этого не делает, потому что кабинет маркетплейса показывает всё вместе: общий оборот, общие расходы, общую картину. А средняя цифра по всем продажам — плохой инструмент принятия решений.

Вот как это считать.

Шаг 1. Определите свой стабильный объём

Это продажи, которые шли бы у вас даже при минимальной рекламной нагрузке — за счёт органики, рейтинга карточки, постоянных покупателей, сезонного спроса. Ориентир — возьмите месяц, когда вы намеренно снижали рекламный бюджет или делали паузу. Что осталось? Это и есть примерный базовый уровень.

Если такого периода не было — смотрите на соотношение рекламного и органического трафика в аналитике. Органика — это ваш стабильный слой.

Шаг 2. Посчитайте рентабельность стабильного объёма

Берёте выручку с этих продаж и вычитаете все реальные затраты:

•       Себестоимость товара

•       Комиссия маркетплейса

•       Логистика и фулфилмент

•       Возвраты (в % от объёма — у стабильных продаж этот показатель, как правило, ниже)

•       Рекламные расходы, относящиеся именно к этим продажам — то есть минимальный бюджет на поддержание позиций, не разгон

Что остаётся — это реальная прибыль с базового объёма. Делите на выручку — получаете рентабельность первого слоя.

Шаг 3. Посчитайте рентабельность дополнительного объёма

Всё, что сверху — это продажи, которые вы «докупили» рекламой. И здесь важно считать честно. У дополнительного объёма другая экономика:

•       ДРР выше — вы работаете с более холодной аудиторией, платите за каждый клик дороже, конверсия ниже

•       Возвраты выше — новые покупатели возвращают товар чаще, чем те, кто уже покупал и знает продукт

•       Операционная нагрузка растёт — больше заказов, больше обработки, иногда нужны дополнительные руки

Считаете то же самое: выручка минус себестоимость, комиссия, логистика, возвраты — но теперь добавляете весь «дополнительный» рекламный бюджет, который вы потратили ради этого прироста.

Шаг 4. Сравните два числа

Допустим, у вас оборот 30 млн в месяц. Из них 20 млн — стабильный слой, 10 млн — купленный рекламой прирост.

Итого по всем продажам прибыль 7,8 млн при обороте 30 млн — выглядит как 26%. Вполне прилично.

Но посмотрите на дополнительный слой отдельно: 12% рентабельности — это уже на нижней границе. И это при том, что логистика и комиссия одинаковые. Разница только в рекламе и возвратах — которые у «холодного» трафика всегда хуже.

А теперь представьте, что вы хотите вырасти до 40 млн. Ещё 10 млн дополнительного объёма — и ДРР уже не 22%, а 28–30%, потому что горячая аудитория выбрана, идёте в совсем холодный трафик. Рентабельность второго слоя уходит в ноль или минус. Оборот растёт, прибыль — нет.   

В итоге 

Если после этого расчёта оказывается, что рентабельность дополнительного слоя ниже 10–12% — это сигнал. Не обязательно стоп, но точно повод остановиться и спросить: а зачем мы гонимся за этим объёмом? Что мы получаем кроме цифры в обороте?

Иногда ответ есть — например, объём нужен для переговоров с поставщиком или для удержания позиций в категории. Но чаще ответа нет. Просто вредная привычка смотреть на оборот как на главный показатель здоровья бизнеса.

Так вкладывать или тормозить?

Это зависит не от желания — от цифр.

Если дополнительные продажи всё ещё рентабельны — вкладывать имеет смысл. Если нет — сначала нужно разобраться, почему текущий объём не даёт того, что должен. Может быть, проблема в юнит-экономике, в ассортименте, в карточках, в операционных расходах. И только исправив это, думать о росте.

Гнаться за оборотом ради оборота в нынешних условиях — дорогое удовольствие. Особенно когда рынок уже не прощает приблизительных расчётов.

Прежде чем решать, где поставить запятую — посчитайте, что именно вы теряете или зарабатываете на каждом следующем миллионе.